El día que Marcos Loup llegó a Yare

El día que Marcos Loup llegó a Yare

Cuando Marcos Loup llegó al Centro Penitenciario de Yare, en 1999, sabía muy poco sobre cárceles. Había trabajado durante años en seguridad, investigaciones y operaciones, pero nunca había dirigido un establecimiento penitenciario. Tampoco conocía todavía la dimensión del problema que acababan de poner en sus manos.

Lo descubrió apenas entró.

Más de 2.600 reclusos ocupaban una cárcel en la que buena parte del control se había perdido. Había presos circulando por lugares donde, en teoría, no deberían estar. Los custodios eran pocos y estaban desmoralizados. La autoridad formal seguía existiendo, pero entre lo que decían los reglamentos y lo que realmente ocurría dentro de Yare había una distancia considerable.

Primero había que entender

El director saliente, Ricardo Gutiérrez, había decidido presentarlo ante los internos como el nuevo subdirector. Según explicó, anunciar de inmediato la llegada de un nuevo director podía provocar una reacción de los presos.

Marcos sabía demasiado poco sobre lo que estaba ocurriendo como para comenzar su gestión creando un conflicto que quizá no fuera necesario. Dejó que Gutiérrez hiciera la presentación y observó.

No era una renuncia a la autoridad. Era algo mucho más sencillo: antes de ejercerla necesitaba saber dónde estaba parado.

Cuando el antiguo director se marchó, Marcos aclaró quién era realmente. A partir de ese momento tenía una cárcel bajo su responsabilidad, pero todavía necesitaba descubrir qué podía hacer con ella y, sobre todo, con quién podía hacerlo.

¿Con quién cuento?

Una de las explicaciones más fáciles habría sido aceptar que el personal no servía. Los custodios estaban desmoralizados, habían perdido iniciativa y parecían resignados a trabajar dentro de una situación que los superaba.

Pero Marcos no podía conformarse con esa explicación.

Necesitaba saber si realmente tenía malos funcionarios o si tenía funcionarios que, después de mucho tiempo trabajando en determinadas condiciones, habían dejado de creer que podían ejercer autoridad.

Por eso empezó a salir con ellos. Los custodios realizaban recorridos por las zonas a las que todavía podían acceder y Marcos los acompañaba. No se limitaba a ordenar desde una oficina que entraran en lugares donde él no estaba dispuesto a entrar.

Aquello produjo un efecto que inicialmente no había previsto. A los custodios no les gustaba demasiado la idea de patrullar porque consideraban que era peligroso, pero les llamó la atención que el nuevo director hiciera los recorridos junto con ellos.

Poco después ocurrió algo todavía más importante. Un día Marcos se retrasó atendiendo trabajo administrativo y, cuando fue a organizar el recorrido, descubrió que los custodios ya habían salido.

No lo habían esperado.

Habían comenzado a hacer por iniciativa propia lo que antes necesitaban que alguien les ordenara.

«Ustedes saben de cárceles»

Había otro problema que Marcos tampoco intentó ocultar: él sabía de seguridad, pero no sabía de cárceles.

Cuando reunió al personal administrativo se lo dijo con claridad. Él podía elaborar planes de seguridad y aportar su experiencia en esa materia, pero quienes conocían el funcionamiento cotidiano de una prisión eran quienes llevaban años trabajando allí. Necesitaba que le explicaran lo que sabían, que le señalaran los problemas y que le propusieran soluciones.

La reacción fue de sorpresa.

No estaban acostumbrados a que un director llegara reconociendo que había cosas que no sabía y mucho menos a que les pidiera opinión. Era más habitual que quien asumía un cargo llegara convencido de que el nombramiento también le había proporcionado automáticamente todas las respuestas.

Marcos planteó una relación diferente. Él respaldaría a su personal, pero esperaba de ellos trabajo, honestidad y que le dijeran cuándo algo se estaba haciendo mal. La lealtad, para funcionar, tenía que circular en ambas direcciones.

Una cárcel pensada desde la Infantería

Mientras aprendía cómo funcionaba una prisión, Marcos empezó a aplicar herramientas que sí conocía.

Estableció un perímetro defensivo alrededor del edificio administrativo y una vía de escape para el caso de que los reclusos desbordaran esa posición. Al mismo tiempo comenzaron patrullajes por las áreas de la cárcel en las que todavía era posible desplazarse.

No intentó recuperar inmediatamente todos los espacios. Había lugares, como la torre, para cuya recuperación sencillamente no disponía todavía de fuerza suficiente.

Cuando explicó el esquema a oficiales de la Guardia Nacional utilizó los términos que conocía: perímetro defensivo, patrullajes ofensivos, posiciones, capacidad de movimiento.

El capitán Cabrales entendió inmediatamente de dónde venía aquella forma de plantear el problema:

—Se nota que viene de la Infantería. Lo planteó como una guerra.

El comandante Mantovani fue un poco más preciso. La Guardia Nacional habría utilizado otros términos porque su formación era diferente, pero los conceptos eran correctos. Las medidas que estaba tomando iban en la dirección adecuada.

Marcos no estaba convirtiendo una cárcel en un cuartel ni aplicando mecánicamente procedimientos militares a un establecimiento penitenciario. Estaba utilizando una manera de analizar problemas que conocía: determinar qué terreno controlaba, qué terreno no controlaba, con qué recursos contaba y qué podía intentar recuperar sin comprometer aquello que todavía conservaba.

Cuando vuelve la iniciativa

El cambio comenzó a hacerse visible en pequeños acontecimientos.

Uno de ellos ocurrió cuando Ravell recibió información sobre una pistola escondida dentro de la cárcel. Ordenó realizar una requisa sin esperar la presencia del director y encontraron una Walther PPK.

Después fue a informar a Marcos preocupado por lo que pudiera ocurrirle. Había conocido directores que castigaban iniciativas de ese tipo y existían demasiados intereses alrededor de lo que entraba y salía de una prisión.

Marcos hizo exactamente lo contrario.

Estableció que, cuando existiera información que justificara una requisa, debían avisarle para que pudiera participar. Pero si él no estaba disponible y esperar podía significar perder la oportunidad, tenían que actuar.

Más tarde supo que habían intentado sobornar a Ravell para que dejara la pistola donde estaba. El custodio había rechazado el dinero y había hecho su trabajo.

Aquello decía bastante más sobre lo que estaba empezando a ocurrir en Yare que cualquier discurso sobre autoridad.

Antes de recuperar la cárcel

Marcos todavía estaba muy lejos de controlar Yare. Seguían existiendo armas, grupos de poder entre los reclusos, espacios fuera del control efectivo de los custodios y una enorme cantidad de problemas que apenas comenzaba a conocer.

Pero algo había empezado a cambiar.

Los custodios que inicialmente no querían patrullar comenzaron a hacerlo sin esperar al director. Funcionarios que habían aprendido a evitar problemas empezaban nuevamente a tomar decisiones. Personas acostumbradas a recibir órdenes descubrieron que también podían proponer soluciones y decirle al director que estaba equivocado.

Antes de recuperar los espacios físicos de una cárcel había que recuperar algo mucho más difícil: la voluntad de quienes tenían la responsabilidad de custodiarlos.

En Techos Rojos, Abismo Rojo, esta historia la vive Marcos Loup. En la realidad, me tocó vivirla a mí.

Y apenas estaba comenzando.

Techos Rojos, Abismo Rojo está disponible en Amazon.

https://amzn.eu/d/0fIxWi0p